有人說(shuō)“三年一代人”。對于相隔了好幾代的年輕員工，很多年齡較大的管理者都比較撓頭，猜不著(zhù)，摸不準，也不知道他們是怎么想的，所以覺(jué)得不好管理。實(shí)際上，如果把到他們的“脈”，就能因勢利導，輕松做好管理工作?；诖?，我認為對于年輕員工的管理，需要做的是把握原則、放松規則，再給予足夠的空間、繼而正向激勵。
    把握原則，是放手而不放任?，F在很多年輕員工都是獨生子女，從小到大，仿佛一直擁有為他們量身定制的成長(cháng)環(huán)境，這就決定了他們骨子里存在一定的“以我為中心”的思想。在工作中，表現為什么事都做不好或達不到領(lǐng)導的要求。問(wèn)其原因，通常都是這個(gè)沒(méi)有，那個(gè)條件不具備。對于此種情況，要提前讓他們明確工作目標，清楚堅決不能觸碰的“高壓線(xiàn)”，過(guò)程中，只需關(guān)注引導其不觸碰“高壓線(xiàn)”即可。
    放松規則，是指導而不是指揮。日常我們工作中，有很多固定的處理問(wèn)題的方式和方法，但對于年輕員工而言，他們并不知道或是并不認可已經(jīng)形成的固定套路和模式，反而想用自己的行為方式去嘗試解決，這也無(wú)可厚非。畢竟固定套路確實(shí)有其合理性，而新的方法嘗試難免會(huì )有些問(wèn)題。管理者要做的，是不要強迫的教他們如何去做，而是等他們遇到問(wèn)題后，去幫他們分析原因，查找問(wèn)題，進(jìn)而告訴他們，這么做為何出現這樣的問(wèn)題，為什么原有套路會(huì )那樣去做。有意識的引導，至于以后如何去做，讓他們自己去選擇，而不是強迫他們嚴格按原有套路去做。著(zhù)力培養年輕員工主動(dòng)自主思考問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，正如“授之以魚(yú)，不如授之以漁”，真正善動(dòng)腦，勤動(dòng)手的員工，才是企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展所必須的。
    給足空間，是自主而不是放任?，F在年輕人大多出生在各項生活優(yōu)越的時(shí)代，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)物資緊張、困難的生活。寬松、良好的成長(cháng)環(huán)境決定了他們與前幾代人不一樣的行事風(fēng)格，較中規中矩成長(cháng)的前幾代，他們更愿意自己做決策而不是事事請示領(lǐng)導。管理工作的關(guān)鍵在于引導，而不是處罰，處罰只是相對的輔助措施。這就要求在對年輕員工的日常管理中，要在提前明確職責范圍的基礎上，給他們充分的自主權，讓他們知道哪些是可以自主決定的，哪些是需要請示領(lǐng)導的，做到防患于未然，而不是冰冷的秋后算賬。
    正向激勵，是平等而不是平均。年輕員工在家庭的寵愛(ài)，甚至溺愛(ài)之中成長(cháng)，習慣了呼風(fēng)喚雨、招之即來(lái)、揮之即去的生活，經(jīng)歷挫折相對較少，這就決定了他們更愿意接受正向激勵，不認同甚至抵觸負向激勵，而從小受“效率優(yōu)先兼顧公平”社會(huì )分配觀(guān)念等教育的影響，也決定了他們會(huì )對現行激勵體制中，庸碌無(wú)為、技能平平的員工依然能得過(guò)且過(guò)表示不滿(mǎn)，這就要求在對年輕員工激勵時(shí)，更清晰的界定平等與平均的界限，設計更多平等而又不平均的激勵方式，真正實(shí)現能者上、平者下、庸者走的激勵體制效果，以達到既定管理目標。
    總之，環(huán)境造就人，也會(huì )改變人。沒(méi)有哪一代人天生就是“垮掉的一代”，如果有，也只是“被垮掉的一代”，對于年輕員工管理，應與時(shí)俱進(jìn)，充分認識到退一步更是進(jìn)一步，才能輕松做好年輕員工管理工作。       

                                  （來(lái)源：木里煤礦 駢超）