隨著(zhù)集團公司全面預算管理工作不斷深化，目前如何進(jìn)一步強化預算控制的力度，已成為我公司全面預算管理工作推進(jìn)中所面臨的重大課題，本文主要從如何有效地提高集團全面預算管理控制能力入手，進(jìn)一步闡述預算控制在全面預算管理工作中的必要性。
　　一、目前集團公司全面預算控制執行狀況
　　我公司實(shí)施全面預算控制主要目的是：控制公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標；降低成本及費用；實(shí)現資金集中管理；將集團各項目標分解到各個(gè)部門(mén)及下屬企業(yè)的責任和指標，以降低集團經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險的主要目的，在公司內部全面推行全面預算管理工作，通過(guò)開(kāi)展預算管理戰略制定及預算基礎工作的完善等一系列工作，雖然取得了一定的成績(jì)，但從實(shí)際執行情況看，我公司全面預算管理存在著(zhù)國內企業(yè)預算管理的通病，在預算執行過(guò)程中，暴露出不少問(wèn)題，主要表現在如下幾點(diǎn)。
　?。ㄒ唬╊A算管理的概念模糊，觀(guān)念滯后
　　預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個(gè)好的預算不是依據實(shí)際報表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數字調整，也不應該是憑空想象的數字安排，而應是以科學(xué)的預測和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計劃為基礎，多次討論而決定的。但目前集團公司的預算管理者把預測當預算，簡(jiǎn)單地認為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表中，就是全面預算管理體系。而且，由于財務(wù)預算貫穿于全面預算的始終，以至于很多人認為全面預算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務(wù)部門(mén)的事情。
　?。ǘ╊A算管理導向不明確
國外企業(yè)的預算管理具有以戰略管理為導向、以?xún)r(jià)值管理為主線(xiàn)、注重預算執行與過(guò)程控制、密切聯(lián)系市場(chǎng)動(dòng)態(tài)等特點(diǎn)。我們的預算管理重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。
　?。ㄈ┤狈τ行У目刂浦贫?br/>在預算批準后的實(shí)施過(guò)程中，必須要建立有效的預算控制制度。但現實(shí)預算管理實(shí)踐中，缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。
　　二、如何完善全面預算管理與控制
　?。ㄒ唬┍仨氝x擇適合公司現狀的全面預算管控模式
　　企業(yè)如何準定位預算管控模式是目前全面預算管理推進(jìn)的關(guān)鍵性因素，同時(shí)如何把握預算管控基本點(diǎn)已成為當前預算管理工作當務(wù)之急。
　　參考目前有關(guān)國內預算管理經(jīng)驗，我認為應當建立起以?xún)r(jià)值為導向全面預算控制模式的理念，以?xún)r(jià)值為紐帶，將全面預算管理、內控制度及績(jì)效考評有機結合起來(lái)，實(shí)現公司的業(yè)務(wù)流、價(jià)值流、信息流三者統一的管理理念；將目標—考評—激勵有機的結合起來(lái)，構建起新的預算控制模式。
　　1、以?xún)r(jià)值為導向的全面預算控制的優(yōu)勢
　　傳統的全面預算管理是以財務(wù)預算控制為核心，以“命令—控制”為導向，在這種導向下，按以職能劃分的責任中心編制資源計劃，在預算執行中，更側重于是否突破費用預算，由于其與業(yè)績(jì)考核相結合，一方面造成預算編制過(guò)程中漫長(cháng)的講價(jià)還價(jià)，另一方面，造成基層執行者不能發(fā)揮管理主動(dòng)性和創(chuàng )造性，難以把握預算的使用與公司戰略和計劃的相關(guān)性，不能充分詮釋?xiě)鹇砸鈭D，也難以真正準確地衡量具體的業(yè)績(jì)，顯然不利于企業(yè)價(jià)值的提高。
　　以?xún)r(jià)值為導向的全面預算管理模式，將戰略目標指標化，進(jìn)而形成各指標的目標（此指標不是單純的財務(wù)指標，而是包括大量的非財務(wù)指標）并為這些指標的實(shí)現確定行動(dòng)方案，分配資源。一方面調動(dòng)了各方面的積極性，創(chuàng )造性，另一方面也有效地把預算與長(cháng)期戰略聯(lián)系起來(lái)。
　　2、以?xún)r(jià)值為導向的全面預算控制模式的特點(diǎn)
　?。?）體現公司組織結構及各部門(mén)在預算的責任及層次性
　　以?xún)r(jià)值為導向的全面預算控制模式，首先是集團部門(mén)對資產(chǎn)凈利潤指標進(jìn)行分解，其基本步驟是：第一步，根據預測的凈利潤與預計占用的資源確定資產(chǎn)凈利潤；第二步，將資產(chǎn)凈利潤分解為銷(xiāo)售資產(chǎn)凈利潤和資產(chǎn)周轉率兩個(gè)指標；第三步，再將銷(xiāo)售凈利潤指標分解為銷(xiāo)售收入與凈利潤兩部分，將資產(chǎn)周轉率指標分解銷(xiāo)售收入與總資產(chǎn)兩部份；第四步將凈利潤分解為銷(xiāo)售收入和費用兩部份，費用再按照明細項目進(jìn)一步分解。其次集團公司按照責任中心，將凈利潤目標分解為各個(gè)責任中心的責任目標，包括利潤中心的責任利潤和成本中心的責任成本，各責任中心再進(jìn)一步分解落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)基層部門(mén)也可以比照上述程序進(jìn)行預算編制和分解工作。
　?。?）體現可控性
可控性就是即能讓各個(gè)部門(mén)明確職責，又能明確風(fēng)險的根源，把握預算管理的重點(diǎn)，以?xún)r(jià)值為導向的集團全面預算控制模式有利于提高管理層和員工的投入產(chǎn)出意識。
　?。?）體現激勵性
在以往的預算中企業(yè)往往用單一的指標進(jìn)行預算管理，如利潤目標，如果在預算中將資產(chǎn)與利潤相結合，不僅有利于加強對資產(chǎn)的管理，提高資產(chǎn)使用效用，而且能很好地體現投入與產(chǎn)出的關(guān)系，便于預算期末進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)與考核。
　?。?）體現信息性
有利于收集預算管理信息，便于進(jìn)行事中監督和事后分析。
　?。?）具有全局性
　　以?xún)r(jià)值為導向的全面預算控制模式，強化了企業(yè)全局觀(guān)，即企業(yè)要提高資產(chǎn)凈利潤率，不僅要提高銷(xiāo)售凈利潤率，而且要加強資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)周轉率，減少資產(chǎn)占用，可以加強成本費用的控制與管理，進(jìn)行合理的稅收籌劃。
　?。ǘ┍仨殰蚀_把握全面預算控制基本要點(diǎn)
　　鑒于目前公司全面預算控制導向不明，筆者認為首先必須要明確預算控制主體方向與突出側重點(diǎn)，明確預算控制導向；筆者結合業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)預算模式（ABB模式）認為預算控制目標要重點(diǎn)體現以下幾點(diǎn)規則。
　　1、全面控制規則
　　首先在范圍上要使預算控制的資源對象最大化，控制對象范圍越大，控制越有效，控制活動(dòng)的投入產(chǎn)出比效率越高，因此，凡與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)相關(guān)的，可貨幣計價(jià)的資源，無(wú)論其物理狀態(tài)，均為預算控制對象。
其次在空間上要為預算控制的對象和效果提供最大的可能，只要是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)且可貨幣計價(jià)的均為資源，只是要企業(yè)認為必要的就可以控制每一個(gè)最基本的物理要素。
　　2、唯一控制規則
　　該規則含義是：只有進(jìn)入預算的資源和業(yè)務(wù)才可動(dòng)作過(guò)程，體現出一切投入必須有預算，離開(kāi)預算渠道，一分錢(qián)不能花，一件事也不能做。
　　3、事前控制規則
　　所有進(jìn)入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核，這是對傳統預算運行模式和觀(guān)念的徹底的顛覆，傳統的預算一般終止于編制，編制完的預算一經(jīng)批準，就是進(jìn)入使用者的自由天地，只是要不超預算，控制不復存在，如何用，用多少，部門(mén)說(shuō)了算，外部不得插手，所有這此皆源于籠罩在部門(mén)長(cháng)期存在的荒謬觀(guān)念，所以強調預算事前控制首先要明確資源是企業(yè)的資源，而不是部門(mén)的資源，部門(mén)只有在預算范圍內，經(jīng)公司批準方可使用，不能僅根據有無(wú)預算，必需通過(guò)預算事前控制進(jìn)行判斷和決策；其次一切擬投入的資源必須按照預先設計的控制規則進(jìn)行判斷予以檢驗，也就是說(shuō)一切活動(dòng)和資源必須受控于預算。
　　4、重要性控制規則
預算資源的事前控制為組織目標的優(yōu)化實(shí)現提供起點(diǎn)，為了使控制達到事半功倍的效用，必須遵循分類(lèi)控制、抓大放小的重要性原則。
在這里建議采用80/20原則進(jìn)行的控制，對企業(yè)全部資源實(shí)施有區別、有重點(diǎn)的控制，同時(shí)也是調整了財務(wù)機構的控制方式和重點(diǎn)，把精力轉向大項目、大資源的投入，管重點(diǎn)才能出效果。
　　5、過(guò)程控制規則
　　傳統預算終止于編制，強調的都是如何編制預算，編制預算并非資源投入，只有當業(yè)務(wù)提出資源并付諸實(shí)施，資源才真正接入并配置，從投入到目標的實(shí)現是　　一個(gè)過(guò)程，不取決于預算編制的精確性，有預算編制而無(wú)預算控制，人為割裂了企業(yè)活動(dòng)的連續性，使得目標實(shí)現過(guò)程成為控制育區。
　　事前控制是預算控制的時(shí)點(diǎn)，過(guò)程控制則是事前控制的連續，即預算的事前控制是在業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中，也只有在業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中才能實(shí)施的點(diǎn)控制，預算的過(guò)程控制下是由密集的點(diǎn)控制構成的連續活動(dòng)。
　?。ㄈ┍仨殞?shí)施有效的全面預算控制機制
　　1、貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，一經(jīng)確定，在企業(yè)內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過(guò)程中，不僅要考慮環(huán)境變化、或有事項、業(yè)務(wù)流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進(jìn)行預算調整，對例外事項進(jìn)行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。
　　2、確定預算控制的重點(diǎn)內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過(guò)實(shí)施重點(diǎn)業(yè)務(wù)控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險。
　　3、建立信息反饋系統。企業(yè)需要在預算實(shí)際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息做出相應的決策，從而保證對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調節和控制。
　　4、建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過(guò)該系統作用的發(fā)生，樹(shù)立風(fēng)險意識，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)和風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)，減少企業(yè)不必要的損失。
　　5、強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯(lián)系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不僅僅對財務(wù)會(huì )計信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)真實(shí)性與合法性的結果進(jìn)行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過(guò)程進(jìn)行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經(jīng)營(yíng)管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
　　由于全面預算管理工作是一項兼具控制、激勵、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的管理機制，筆者受所學(xué)知識限制，對于全面預算控制體系只限淺層次認識與了解，特別是對以?xún)r(jià)值為導向的預算控制模式是否體符合公司管理體系要求還有待商榷。

（來(lái)源：青海慶華集團財務(wù)部  杜蘇青）