青海慶華集團自2003年成立以來(lái)，在董事長(cháng)的正確領(lǐng)導及中國慶華集團各成員企業(yè)的積極支持下，經(jīng)過(guò)十年超常規發(fā)展，現已邁入青海當地民營(yíng)企業(yè)的前列，截止2013年底資產(chǎn)規模達150億元，已連續幾年被評為青海省財政支柱企業(yè)（利稅大戶(hù)）。雖然企業(yè)規模在不斷增長(cháng)，經(jīng)營(yíng)積累也在過(guò)去的十年間有大幅增加，但因企業(yè)快速擴張，經(jīng)營(yíng)管理精細化程度先天不足，抗風(fēng)險機制不夠健全，應對產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險、財務(wù)管理風(fēng)險、投資風(fēng)險等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的能力仍然不足。在國家經(jīng)濟政策面及市場(chǎng)環(huán)境向好的狀況下各種風(fēng)險不突出，一旦宏觀(guān)環(huán)境、宏觀(guān)政策出現不利局面，各種經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險不斷顯現，尤其是自2012年下半年以來(lái)國家經(jīng)濟轉型政策不斷強化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)局面結束了前期快速增長(cháng)勢頭。
    面對集團煤炭、焦化產(chǎn)品、鐵礦石等主營(yíng)產(chǎn)品所處行業(yè)不景氣，產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格低迷，經(jīng)營(yíng)成果不斷萎縮、資金周轉困難等局面，青海慶華集團為改善經(jīng)營(yíng)管理狀況陸續采取了“挖潛增效”、“工效掛鉤”等管理舉措，對防止企業(yè)效益進(jìn)一步下滑起了一定的積極作用。為盡快扭轉目前的經(jīng)營(yíng)局面，青海慶華集團在2014年初在全集團公司開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包、供應體系改革等重大改革措施，其中財務(wù)管理創(chuàng )新被列入重大改革的主要內容。青海慶華集團財務(wù)部將財務(wù)管理創(chuàng )新作為近期研究的主要課題和年度重要管理內容來(lái)抓，本文結合財務(wù)管理創(chuàng )新的思路就解決目前財務(wù)管理中突出的相關(guān)問(wèn)題談幾點(diǎn)想法，通過(guò)論壇參與者的討論，希冀拋磚引玉，得到更好的、更切合實(shí)際的管理建議和意見(jiàn)，為集團財務(wù)管理工作的改進(jìn)起到積極的促進(jìn)作用，文中如有不妥之處，敬請斧正。
    一、目前財務(wù)狀況中存在的較突出問(wèn)題
    （一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲利水平波動(dòng)較大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流入不足。
    2008年至2012年上半年因國家宏觀(guān)經(jīng)濟面持續向好，受公司所處行業(yè)下游需求拉動(dòng)，原煤、焦炭產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格持續在高位徘徊，雖然經(jīng)歷2008年短期的國際金融危機影響產(chǎn)品價(jià)格在短期內下降，但受后期房地產(chǎn)、基礎建設等行業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資規模拉動(dòng)影響，銷(xiāo)售價(jià)格波動(dòng)幅度基本平緩。2012年下半年以來(lái)受?chē)艺w經(jīng)濟增長(cháng)率下調影響，各產(chǎn)品價(jià)格持續下跌，銷(xiāo)量大幅萎縮，公司獲利水平大幅下滑，2013年原煤坑口平均銷(xiāo)售價(jià)格516元，較2010年平均銷(xiāo)售價(jià)格838元下降40%，2013年原煤銷(xiāo)量347萬(wàn)噸，較2011年歷史最高銷(xiāo)量631萬(wàn)噸下降55%，同樣焦炭等產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格及銷(xiāo)量也出現大幅下滑，與此同時(shí)由于受?chē)鴥韧ㄘ浥蛎浻绊?，外購原材料及勞?wù)采購成本不斷攀升，再加上集團公司規模不斷擴張致使管理成本不斷攀升，綜合以上因素導致2013年經(jīng)營(yíng)利潤較前幾個(gè)年度大幅下降。
    同時(shí)受產(chǎn)業(yè)下游鋼鐵企業(yè)效益下滑，資金回籠速度減緩。長(cháng)期以來(lái)集團公司煤、焦、鐵產(chǎn)品銷(xiāo)售客戶(hù)比較集中，銷(xiāo)售渠道較為單一，對大型鋼廠(chǎng)的依賴(lài)程度較高，這種銷(xiāo)售模式雖然能利用規模效應有利于降低銷(xiāo)售費用，但在市場(chǎng)環(huán)境出現不利局面時(shí)卻容易受制于重點(diǎn)客戶(hù)。鋼鐵企業(yè)為保證自身資金周轉的需要和降低采購成本的利益驅動(dòng)下，不斷在所采購的煤、焦等產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、采購量方面提出更為苛刻的要求，作為市場(chǎng)經(jīng)濟中的個(gè)體其被動(dòng)采取以上舉措來(lái)降低自身運營(yíng)成本是產(chǎn)業(yè)鏈中縱向競爭的必然，但對上游產(chǎn)業(yè)鏈的壓力是巨大的，尤其是體現在煤、焦企業(yè)經(jīng)營(yíng)流入現金不足將導致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金收支不平衡。雖然通過(guò)利用商業(yè)信用、銀行信用以及壓縮非生產(chǎn)性支出等舉措來(lái)降低自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金支出，但礦山采掘企業(yè)高稅負的特性決定了稅費支出是構成經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流出的主要內容，也是無(wú)法減少的支出項目，因此實(shí)現經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金收支平衡是當前面臨的重大問(wèn)題。
    （二）集團整體資產(chǎn)負債率較高，負債中長(cháng)期負債占比較低。
    集團公司前幾年快速發(fā)展的過(guò)程中雖然所有者權益中留存收益積累不斷增加，但是同樣在快速擴張的過(guò)程中各項負債也在快速增加，致使資產(chǎn)負債率降低的困難加大，2013年底未審計的集團合并報表顯示資產(chǎn)負債率已達65.86%，與2008年以來(lái)的各年度資產(chǎn)負債率基本持平。雖然該比率目前水平未超過(guò)銀行貸前審查認可的水平，但如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險劇增，經(jīng)營(yíng)成果出現巨大縮水的情況，該比例將勢必猛增，將會(huì )引起授信銀行的關(guān)注。同時(shí)目前集團公司下屬各公司資產(chǎn)負債率水平也不均衡，有的公司因項目建成晚，同時(shí)又遇到市場(chǎng)環(huán)境惡化，自身經(jīng)營(yíng)成果積累較少，而且項目建設資本金不足，導致出現資產(chǎn)負債率90%以上，對于這些公司的銀行融資十分不利。
    目前集團公司中流動(dòng)負債比例較高，雖然2013年底流動(dòng)負債占比為71%，較前幾年的78%-79%有一定的下降，但仍然較同行業(yè)水平較高，流動(dòng)負債過(guò)高會(huì )對流動(dòng)資產(chǎn)在資產(chǎn)中的配置提出更高的要求，即要有足額的流動(dòng)資產(chǎn)來(lái)保證流動(dòng)負債的到期償還。造成流動(dòng)負債占比較高的原因除流動(dòng)貸款增加原因外，主要是有些項目建設無(wú)配套的項目資金支持，缺乏長(cháng)期項目貸款，同時(shí)應繳稅費不斷激增也是主要原因。流動(dòng)負債占比過(guò)高在平穩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中風(fēng)險被掩蓋，但如經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化，集中償付的風(fēng)險較大，將進(jìn)一步加劇運營(yíng)資金的短缺矛盾。
    （三）融資方式較單一，“短貸長(cháng)投”現象普遍。
    2011年以前公司融資一直沿用傳統的銀行貸款方式，經(jīng)營(yíng)所需周轉資金取得了一定的流動(dòng)資金貸款，鐵礦采選及煤化工項目均取得部分項目貸款支持，為適應集團公司規?？焖贁U張，2011年創(chuàng )新融資方式，以融資租賃方式租入鐵礦采選設備，同年成功發(fā)行9億元短期融資券，2012年續發(fā)9億元短期融資券，2013年成功發(fā)行3年期10億元私募債。雖然逐年在融資方式上有所創(chuàng )新，但對于龐大的資金需求，目前的融資方式和融資規模仍顯得滯后，突出表現就是長(cháng)期借款不足，短期借款占比過(guò)高，項目建設資金不足，截止2013年底，青海慶華集團長(cháng)短期借款共計52.79億元，其中短期借款占54%。另外從股權融資方式來(lái)看，這一領(lǐng)域幾乎是空白，集團公司本部及下屬子公司幾乎均為中國慶華集團控股，無(wú)其他股東資本投入，而且資本金對于整體資產(chǎn)規模而言比例偏小，不利于降低資產(chǎn)負債率。
    短期借款本金歸還時(shí)間分散，在一定程度上能規避集中還款資金不足的風(fēng)險，但其所占比例過(guò)大會(huì )在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金流入不足時(shí)使得年內各期都面臨還款壓力，特別是流動(dòng)資金貸款用于中長(cháng)期項目建設后產(chǎn)生資金沉淀，還款壓力倍增。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢好的時(shí)候這種風(fēng)險被掩蓋，但一旦經(jīng)營(yíng)形勢逆轉，融資方式單一和長(cháng)期借款不足的短處立刻會(huì )顯現，將加劇資金調配的難度。
    二、解決問(wèn)題的主要思路和策略
    （一）堅決貫徹“以效益為中心”的工作指導思想，轉變經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式。
企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段，其經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)雖然不同，但終極目標是一致的，即通過(guò)資產(chǎn)的擴張、增值實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，因此經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)任何一個(gè)發(fā)展階段的重點(diǎn)，尤其在企業(yè)發(fā)展處在“波谷”階段。目前集團的工作是全力以赴地增加企業(yè)效益，這在本屆職代會(huì )上被集團管理層列為本年工作的首要任務(wù)，即一切經(jīng)營(yíng)管理工作應“以效益為中心”，因此企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷(xiāo)售活動(dòng)以及職能部門(mén)的服務(wù)都應堅決貫徹這一工作目標，努力實(shí)現成本費用的降低、銷(xiāo)售價(jià)格的提升、資產(chǎn)利用率的提高、各項資金支出的必要削減。
    為實(shí)現這一迫切任務(wù)，首先要轉變經(jīng)營(yíng)理念，徹底拋棄慶華“家大業(yè)大”的思想意識，確立千方百計增效益的理念。企業(yè)做大、做強一直是各企業(yè)專(zhuān)注的目標，但我們更應關(guān)注如何使企業(yè)的效益得到提升，只有效益提升了才能有更多的資本積累，才能有做強的管理經(jīng)營(yíng)積累。在目前的狀況下應著(zhù)力發(fā)展有利潤空間的成熟產(chǎn)品，培育短期內新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，千方百計地壓縮虧損產(chǎn)品的變動(dòng)成本，同時(shí)整合企業(yè)資源，進(jìn)行必要的剝離和重組。年初集團公司推出的“內部經(jīng)營(yíng)責任目標考核”舉措即是挖掘內部潛力、增加效益的重要“抓手”，通過(guò)改革以產(chǎn)銷(xiāo)量為考核指標的模式轉為以經(jīng)濟責任為指標的模式，并輔以“責、權、利”相統一的管理理念，使各經(jīng)濟責任中心真正成為效益中心。對這些重要經(jīng)營(yíng)管理舉措，我們應不打折扣地堅決貫徹執行，每個(gè)單位和個(gè)人都應有危機意識，主動(dòng)去執行而不應是被動(dòng)應付，要徹底地從“等、靠、要”舊觀(guān)念中解放出來(lái)。
    其次，經(jīng)營(yíng)方式上應靈活，各級管理層應全面服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。各經(jīng)濟責任主體經(jīng)營(yíng)思路要繼續拓寬，一切管理舉措圍繞增加效益這一工作重心開(kāi)展，充分利用現有的各種經(jīng)濟資源，經(jīng)過(guò)慎重的考察、評估開(kāi)展必要的多種經(jīng)營(yíng)。管理的方式和理念均應創(chuàng )新，在堅持指導與監督的前提下服務(wù)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，盡可能提供資金、技術(shù)、指導，督促其防止“跑、冒、滴、漏”，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行和運銷(xiāo)正常運轉，通過(guò)管理杜絕不必要支出的產(chǎn)生，同時(shí)在管理決策中做到“有保有壓”，集中一切經(jīng)濟資源。
    （二）拓寬銷(xiāo)售渠道，加快銷(xiāo)售資金回籠。
    要把銷(xiāo)售管理工作放到經(jīng)營(yíng)管理工作的首位，只有銷(xiāo)售價(jià)格穩中有升，銷(xiāo)售資金及時(shí)回籠，才能完全實(shí)現預期的經(jīng)濟利益流入和資金的穩定運轉。首先要絕對保證產(chǎn)品質(zhì)量，只有提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品才能使企業(yè)產(chǎn)成品的價(jià)值最大化，同時(shí)避免不必要的客戶(hù)索賠等支出。其次，應在維護與老客戶(hù)的業(yè)務(wù)關(guān)系的前提下積極開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，尤其要重視發(fā)展中、小客戶(hù)?？蛻?hù)過(guò)度集中的弊端前面已談到，通過(guò)大量而艱巨的工作發(fā)展起來(lái)的中、小客戶(hù)將有利于資金的快速回籠，同時(shí)也將在一定程度上加快存貨的周轉；第三，繼續跟進(jìn)銷(xiāo)售結算工作，努力協(xié)調運銷(xiāo)各環(huán)節，加大欠款的回收力度。通過(guò)自身工作效率的提升和銷(xiāo)售服務(wù)質(zhì)量的提升，加快與各大鋼廠(chǎng)的結算、掛賬效率，同時(shí)在3月份集中清欠的基礎上，繼續整合集團各單位、各部門(mén)的力量加強后續款項清收力度。
    （三）盤(pán)活存量資產(chǎn)，增加現金流入的同時(shí)間接增加收入。
    花大力氣清查、清理企業(yè)各項存量資產(chǎn)，對各項資產(chǎn)的可變現能力進(jìn)行評估，對閑置資產(chǎn)進(jìn)行必要的處置，對非生產(chǎn)資產(chǎn)進(jìn)行綜合利用。首先對流動(dòng)資產(chǎn)進(jìn)行必要的清理，將長(cháng)期掛賬的預付款項進(jìn)行跟催清理，必要時(shí)采取一定的法律手段，解除不能執行的合同，及時(shí)清算已執行完畢的合同并清收款項。其次，盤(pán)點(diǎn)材料物資，對積壓物資進(jìn)行變現處理，降低資金占用。第三，加大產(chǎn)成品抵頂欠款的力度，降低產(chǎn)成品積壓，在減少負債的同時(shí)間接降低企業(yè)資產(chǎn)負債率。第四，加大固定資產(chǎn)維護力度，努力降低非正常損壞更新、維護支出，同時(shí)研究部分固定資產(chǎn)的出租、來(lái)料加工等綜合利用方案，使資產(chǎn)真正產(chǎn)生經(jīng)濟利益流入。
    （四）創(chuàng )新融資方式和手段，改善有息債務(wù)結構及股本結構。
    逐步清理短期借款，同時(shí)“解放”企業(yè)抵押、擔保資源，在此基礎上拓寬融資渠道，強化中長(cháng)期融資手段，力爭改善短期債務(wù)在有息債務(wù)中的結構。近期內短期債務(wù)不再增加，在開(kāi)發(fā)項目融資、融資租賃、企業(yè)債等融資工具的前提下，積極籌措資金歸還部分短期借款，同時(shí)整合抵押、擔保資源，努力推進(jìn)前期企業(yè)債發(fā)行的準備工作，加強與金融機構的合作嘗試發(fā)行中期票據，努力推進(jìn)直接融資模式。在項目建設中嘗試買(mǎi)方信貸、售后租回等融資模式，有些小的可獨立發(fā)揮效益建設項目可考慮BOT融資模式。
    在去年追加集團資本金基礎上積極取得中國慶華集團資本金投入，同時(shí)加強與青海股權交易中心的聯(lián)系，適時(shí)將子公司股權在青海股權交易中心進(jìn)行企業(yè)股權的登記托管、掛牌及形象展示，引進(jìn)戰略投資者，爭取子公司股權多元化，以降低資產(chǎn)負債率。同時(shí)通過(guò)資產(chǎn)證券化融資，增加資金流入。對下屬子公司中資產(chǎn)負債率較高的企業(yè)可考慮將項目建設前期墊付資金轉增股本投資，對有些子公司的資產(chǎn)進(jìn)行適度剝離，引進(jìn)合作者共同開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，同時(shí)必要時(shí)對非主業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行剝離。
    （五）強化資金集中管理模式。
    為什么要強調資金集中呢？就是要通過(guò)資金集中來(lái)形成“合力”，使經(jīng)濟利益實(shí)現最大化的同時(shí)兼顧到企業(yè)整體發(fā)展。資金集中的最大優(yōu)點(diǎn)就是能最大程度上保證急需支出的解決，現代企業(yè)管理證明只有有限的資金發(fā)揮最大的效益，才能使資金用活、用到位，這也是國內外企業(yè)通行的管理模式。因此對于中國慶華集團的資金集中管理青海慶華集團必須堅決貫徹執行，集團各公司也應服從本集團的集中管理制度。從去年年底我們就嘗試月度資金平衡會(huì )制度，這就是資金集中管理的一種初級模式，年內在推行資金平衡會(huì )的過(guò)程中將這一制度根據運行情況進(jìn)一步完善，因此應本著(zhù)集團“一盤(pán)棋”的理念，杜絕將資金集中與內部考核相對立的觀(guān)念。只有必要的資金集中才能使到期貸款的接續工作有資金保障，進(jìn)而保證企業(yè)的銀行信用記錄良好，才能更好地推進(jìn)融資工作；同時(shí)也只有保證工資及時(shí)發(fā)放、剛性支出資金得到安排，才能穩定職工隊伍，并保證生產(chǎn)、運銷(xiāo)工作穩步開(kāi)展。今后在資金集中支付上應繼續堅持量入為出的原則，實(shí)行動(dòng)態(tài)資金平衡，將資金平衡計劃的執行結果作為監管的重點(diǎn)。
    青海慶華發(fā)展到今天的規模實(shí)屬不易，渡過(guò)目前的困難更加不易。青海慶華集團財務(wù)狀況中存在的問(wèn)題在很大程度上與目前的市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，就目前來(lái)看融資環(huán)境基本良好，因此在中國慶華強大的支持下，通過(guò)各種增效的途徑，集團上下齊心進(jìn)取，一定會(huì )使財務(wù)狀況得到改觀(guān)，同時(shí)我們也有信心渡過(guò)目前難關(guān)。以上財務(wù)管理思路可能不盡全面，各項對策也不完全切中要點(diǎn)，希望論壇參與者提出寶貴的意見(jiàn)和建議，謝謝！