成本中心是指只對成本及費用負責的責任中心。其特點(diǎn)是只考慮成本及費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進(jìn)行考核和控制，可在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。
    成本中心法的考核體系是事先預計（算）各項成本（費用）的控制指標，之后再與實(shí)際發(fā)生成本（費用）進(jìn)行比較，分析造成超支或節約的原因，以使預算成本和實(shí)際成本的差異降至最低。所以成本中心法的考核指標包括成本(費用)變動(dòng)額和成本(費用)變動(dòng)率兩項指標。計算公式如下：
    成本（費用）變動(dòng)額＝實(shí)際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）
    成本（費用）變動(dòng)率＝成本（費用）變動(dòng)額/預算責任成本（費用）×100%
    煤化公司的成本(費用)考核嚴格執行了上述計算公式。
    成本中心法最大的優(yōu)點(diǎn)是可以有效地控制生產(chǎn)成本，使企業(yè)利潤最大化。但是，成本中心也有缺點(diǎn)，主要是因為產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)成本緊密相連，成本指標和質(zhì)量指標具有線(xiàn)性關(guān)系?？赡茈S著(zhù)成本的不斷降低，產(chǎn)品質(zhì)量也隨之降低，這是不爭的事實(shí)。因此，在績(jì)效考核過(guò)程中不能一味地為了降低成本而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，也不能為了降低生產(chǎn)成本忽視了設備維護保養質(zhì)量的控制和備品備件采購質(zhì)量的控制。
    煤化公司正在實(shí)施的績(jì)效考核采用了成本中心法績(jì)效考核體系，其權重占考核總權重的50%。主要指標包括：產(chǎn)品的可控單位成本、可控單位費用、可控固定費用總額等。經(jīng)測算，2011年度，焦炭產(chǎn)品的可控成本及費用只占其完全成本的5.2%。雖然所占比例較小，但卻是“開(kāi)源節流，降本增效”的重要目標之一，也是績(jì)效考核的主要依據。對于這些可控成本及費用指標，我們按責任大小和主要控制部門(mén)進(jìn)行了逐級控制和層層分解，并按部門(mén)編制了預算定額表。部門(mén)和車(chē)間在實(shí)際操作中只要發(fā)生費用就及時(shí)登記，做到“日清月結”。每個(gè)部門(mén)的預算統計人員，將本月已發(fā)生的費用與定額數進(jìn)行對比，隨時(shí)掌握各項費用的支出情況，均衡使用預算定額，防止費用超支。通過(guò)每月定期召開(kāi)的預算分析會(huì )和部門(mén)開(kāi)展的預算分析，各部門(mén)對分配的預算定額實(shí)施了有效地控制，及時(shí)報告和糾正了預算定額執行中出現的問(wèn)題。在正常生產(chǎn)時(shí)，電費、機物料消耗、低值易耗品攤銷(xiāo)和油料費等主要控制指標較少發(fā)生超標現象，有時(shí)還略有盈余。
    自績(jì)效考核工作實(shí)施以來(lái)，由于嚴格實(shí)行了預算定額的分解和控制，取得了較好的成績(jì)，通過(guò)不斷完善預算定額和優(yōu)化考核指標，使煤化公司的預算指標不斷趨于合理，可操作性也越來(lái)越強。同時(shí)，通過(guò)績(jì)效考核管理，我們也總結出了一些較成功的經(jīng)驗，主要是考核指標的確定必須基本符合生產(chǎn)實(shí)際、符合企業(yè)管理的現狀，具有較強的可操作性。當然，指標的合理性還應當建立在“企業(yè)增效，員工增收”的基礎上。預算指標是績(jì)效考核的重要依據之一，其合理性對績(jì)效考核工作起著(zhù)至關(guān)重要的作用，高不得也低不得，更不能漏項。指標過(guò)高大家再努力也完成不了，所以就不去努力，不去完成，失去了考核的意義。指標過(guò)低不經(jīng)努力就能完成，同樣失去了績(jì)效考核的意義。費用預算時(shí)漏了項不但無(wú)法核算，也無(wú)法進(jìn)行考核兌現。因此，在確定預算指標時(shí)，應特別注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
    一是指標的可控制性和可操作性。煤化公司在初期績(jì)效考核實(shí)踐中，由于經(jīng)驗不足，相當一部分預算指標在模擬考核中未發(fā)現問(wèn)題，但在正式實(shí)施后才發(fā)現不能有效實(shí)施和控制。例如：期間費用中，裝焦和裝精煤材料費因材料漲價(jià)因素造成指標無(wú)法控制；車(chē)間和部分科室的辦公費用因物資分類(lèi)不合理造成指標無(wú)法控制；勞保費用因員工流動(dòng)性大或不能按期采購造成無(wú)法按月核算和控制；制造費中，因油價(jià)不斷上漲和短途倒運費增加(無(wú)預算)造成油料費無(wú)法控制；機物料消耗在限產(chǎn)時(shí)，隨著(zhù)產(chǎn)量的降低費用不斷增加，指標無(wú)法控制等等。上述指標在年初確定時(shí)應引起預算編制人員的高度重視。
    二是有些指標不易實(shí)施“月度考核，月度兌現”。如：差旅費、福利費、業(yè)務(wù)招待費和勞保費等。由于這些費用的支出具有不均衡性，福利費是按節日集中發(fā)放的，且具有不可控性；業(yè)務(wù)招待費也是隨季節變化而變化的，勞保費因受不按期供貨和人員變動(dòng)的影響，其支出也是不均衡的。還有差旅費的變化具有不確定性，預計難度較大，其支出也具有不均衡性。這些不確定性對財務(wù)核算帶來(lái)一定的難度，也不便于績(jì)效考核兌現。我們采取的辦法是“月度統計，年底兌現”，給被考核部門(mén)管理上一定的靈活性和自主權。
    三是做到預算指標不漏項。年初確定預算指標時(shí)，要充分考慮到可能發(fā)生的費用，做到預算指標不漏項。但是，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在難以預料或不確定的因素，難免會(huì )發(fā)生預算外支出的費用，應按預算外資金審批流程進(jìn)行處理。當然，對于在建中的小型工程投入使用后的費用，由于無(wú)法準確預算成本及費用，投入使用后可根據實(shí)際發(fā)生費用，及時(shí)追加預算或按預算外資金審批流程處理。
    四是預算指標的合理性。目標指標的合理性十分重要，既不能高不可攀，也不能太寬松。指標的確定要留有余地，通過(guò)大家的共同努力才能完成，或者是超額完成。如果所制訂的考核指標是剛好可以完成，也就是正好不獎不罰，勢必造成大家辛辛苦苦一個(gè)月，雖然沒(méi)有處罰也沒(méi)有獎勵。這樣的指標不符合“企業(yè)增效，員工增收”的績(jì)效考核原則，也不符合“用獎勵換來(lái)更大的激勵”的績(jì)效考核目的。這是需要我們在制訂預算指標和進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)認真把握的。
    五是指標分配的合理性。預算指標的分解應掌握一個(gè)原則，即：一個(gè)單位確定一個(gè)總成本，并在這個(gè)基礎上給予適當比例的浮動(dòng)，其他指標由操作部門(mén)去確定、去挖潛。如果所有指標都由考核部門(mén)去控制，操作部門(mén)就顯得束手無(wú)策，無(wú)所適從。應根據產(chǎn)品的制造費用和可控的期間費用下達一個(gè)總費用定額，因為這是核心指標，也是關(guān)鍵控制指標，必須由一級考核部門(mén)控制。其余分項指標由二級考核部門(mén)按車(chē)間和部門(mén)進(jìn)行分配，靈活掌握，只要總費用定額不超預算即可。這就是我們常說(shuō)的關(guān)鍵績(jì)效法。
    六是彈性指標的確定。根據生產(chǎn)實(shí)際和財務(wù)管理的基本原則，對電費、油料費等變化頻繁、價(jià)格不易確定的機物料消耗費用實(shí)行彈性指標法控制是比較符合實(shí)際的。即：被考核單位確定消耗指標，再根據彈性指標計算出費用，以便于統計和考核。目前，煤化公司的電費就采用了彈性指標的辦法進(jìn)行核算。
    七是凡是簽訂了勞務(wù)外包協(xié)議的費用歸集。裝精煤、裝焦炭的費用，由于簽訂了勞務(wù)外包協(xié)議，是依據過(guò)磅計量數進(jìn)行結算的，考核單位控制它的意義不大，更不應納入績(jì)效考核范圍。像原煤、草皮煤、外購精煤等原料的卸車(chē)費，都歸集到原料的采購成本中，并未下達預算定額。
    八是限產(chǎn)情況下預算指標的執行。每一項預算指標的來(lái)源基于滿(mǎn)負荷生產(chǎn)狀態(tài)下的數據，并依此測算出單位成本和費用，其計算公式為：
    單位成本及費用＝實(shí)際發(fā)生的可控成本及費用÷產(chǎn)品產(chǎn)量
    也就是說(shuō)，所有成本及費用的變化，基本上遵循隨產(chǎn)量減少，成本及費用隨之增加的反比例關(guān)系，反之亦然。
    九是洗精煤成本及費用的核算。煤化公司的洗精煤是依據“以銷(xiāo)定產(chǎn)”的原則組織生產(chǎn)的，也就是在保證火車(chē)發(fā)運量的前提下生產(chǎn)。由于洗精煤的產(chǎn)量已能滿(mǎn)足火車(chē)發(fā)運量，破碎精煤的產(chǎn)量很低或不生產(chǎn)。尤其是兩種產(chǎn)品由同一條生產(chǎn)線(xiàn)完成，這就造成了很難分清楚兩種產(chǎn)品的可控制造費用和期間費用等，給財務(wù)核算帶來(lái)困難，也無(wú)法真實(shí)地反映生產(chǎn)成本。既然如此，無(wú)論是洗精煤還是破碎精煤，都按洗精煤一種產(chǎn)品核算成本及費用是比較符合實(shí)際的。
    十是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”狀態(tài)下的精煤產(chǎn)品如何進(jìn)行績(jì)效考核，仍需我們進(jìn)一步探討。
    綜上所述，采用成本中心法績(jì)效考核的重點(diǎn)及特點(diǎn)就是成本（費用）的核算，因為它是績(jì)效考核的主要依據，其實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)就是預算指標的準確性和合理性，而且指標的確定還必須符合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，也能為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到促進(jìn)和激勵作用，這就是“管理出效益”的真正意義所在。