不斷優(yōu)化人力資源配置，確保人力資源在數量和質(zhì)量上均能有效滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰略的需要，是現代企業(yè)人力資源部門(mén)深入思考的問(wèn)題。為適應和支撐企業(yè)的發(fā)展，煤化公司長(cháng)期以來(lái)以盤(pán)活公司現有人力資源為工作的出發(fā)點(diǎn)，以推進(jìn)人才梯隊建設和員工素質(zhì)培養工作為契機，以績(jì)效考評和競聘上崗為手段，全面開(kāi)展人力資源盤(pán)活工作。在人力資源盤(pán)活過(guò)程中，我們按照一切從實(shí)際出發(fā)的原則，統一思想、提高認識，贏(yíng)得了各級領(lǐng)導和廣大員工的理解和支持。通過(guò)采取一系列有效手段和措施，兩年來(lái)煤化公司人力資源盤(pán)活工作初見(jiàn)成效。本文以煤化公司班段長(cháng)選拔、激勵、培養和使用工作為例，對人力資源盤(pán)活工作的實(shí)踐與思考談一些認識。
    一、班段長(cháng)選拔及管理模式對今后工作的啟示
    班段長(cháng)作為最基層的管理干部，在現代企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，處于非常重要的地位。班段長(cháng)的管理能力直接關(guān)系到班組隊伍穩定，班組工作任務(wù)的完成等。公司各車(chē)間剛剛成立時(shí)，班組基礎管理比較薄弱，班段長(cháng)選拔均采用部門(mén)負責人提名，經(jīng)代職試用基本合格后任命，這種方式在管理不夠完善的情況下，還是實(shí)用的，能在較短時(shí)間內選拔一大批班組管理者補充到管理崗位指揮完成生產(chǎn)任務(wù)，以滿(mǎn)足工作需要。但是，隨著(zhù)公司的快速發(fā)展和精細化管理、“六型”班組建設等管理方法的不斷引進(jìn)，這種比較原始的干部選拔方式有了一定的局限性。如：篩選過(guò)程粗放，選拔權力過(guò)于集中，民主性較差，任人唯親等弊端逐步凸顯。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄等問(wèn)題，更難以全面、準確、客觀(guān)地評價(jià)和選拔優(yōu)秀員工。
    隨著(zhù)公司生產(chǎn)規模的不斷擴大，管理的要求越來(lái)越高，公司對班段長(cháng)選拔和任用方式進(jìn)行了大膽的嘗試和改進(jìn)。采用部門(mén)初選，人力資源科備案，代職試用后，由人力資源科根據備案情況，采用360度考評方法，制定考評表按考評要求跟蹤考評候選人在試用期間的工作表現、履職能力等基本要求。這樣既給部門(mén)一定的權限，又有一定的約束性，能相對避免走人情，拉關(guān)系等現象。但是這種考評方法的關(guān)鍵指標設置要求較高，設計指標往往是定性的，與個(gè)人能力不能一一對應，難以量化，主觀(guān)性較強，選拔和考評容易脫節，指定的代理班段長(cháng)常常是一人一崗，沒(méi)有相互比較和競爭的對手，也沒(méi)有競爭的環(huán)境，考評分數僅僅是達到任命條件的要求，對所選拔班段長(cháng)的工作績(jì)效評價(jià)指導作用較弱，從而影響公平、公正選拔班段長(cháng)的初衷。
    二、競聘上崗制度的的不斷完善
    針對以往班段長(cháng)選拔的經(jīng)驗和啟示，對公司各部門(mén)現任班段長(cháng)和空缺崗位班段長(cháng)采用競聘上崗、自愿參選、360度考評、現場(chǎng)答辯、任前公示相結合的方式進(jìn)行選拔、淘汰和激勵，給每位員工提供平等的職業(yè)發(fā)展平臺。此舉極大地調動(dòng)了廣大員工的工作積極性，為優(yōu)秀員工提供了平等的發(fā)展機會(huì )和當班長(cháng)和段長(cháng)的機會(huì )，也使員工都能隨時(shí)看見(jiàn)工作績(jì)效，產(chǎn)生工作的激情。同時(shí)，也給現任班段長(cháng)帶來(lái)了危機感和競爭意識，創(chuàng )造了不學(xué)習、不進(jìn)步就會(huì )被淘汰的良性激勵機制，從而打破了以往班段長(cháng)長(cháng)期連任，工作績(jì)效停滯不前的不利局面，牢固樹(shù)立了“人人都可以成為一線(xiàn)管理者”的觀(guān)念。通過(guò)公開(kāi)平等的競爭機制和能者上庸者下的代謝機制，以及科學(xué)規范的考評機制，采用看學(xué)歷不唯學(xué)歷，選會(huì )干的；看資歷不唯資歷，選能干的；看人品不講關(guān)系，選實(shí)干的“三看三選”方法，確保將優(yōu)秀員工選派到基層班段長(cháng)管理崗位和儲存到后備人才管理庫中。
    幾年來(lái)，煤化公司人力資源科不斷完善和創(chuàng )新了班段長(cháng)競聘上崗制度，把一些想干事、能干事的優(yōu)秀員工選拔到管理崗位上施展才華。班段長(cháng)任命采用競聘上崗制，其過(guò)程控制非常重要。首先，要在本部門(mén)內部營(yíng)造濃厚的競聘氛圍，鼓勵每位員工積極參加班段長(cháng)競聘，對參加競聘人員的資格進(jìn)行初選，初選合格的人員要準備演講稿，為競聘作各方面的充分準備。競聘前，競聘人員可以向部門(mén)領(lǐng)導或人力資源科咨詢(xún)，學(xué)習競聘經(jīng)驗，部門(mén)領(lǐng)導或培訓專(zhuān)員定期指導參聘選手，創(chuàng )造和開(kāi)通了非常方便而且高效的咨詢(xún)和學(xué)習渠道。這樣，可以實(shí)現以競聘為目的，跟蹤學(xué)習法培訓后備干部和人才的目的?，F場(chǎng)競聘結束后，部門(mén)全體人員的三分之二參加公投，公投的目的在于讓員工選出自己心中理想的班段長(cháng)人選，較好實(shí)現基層管理者和管理對象的理想對接。最后，由現場(chǎng)演講答辯得分和公投結果兩部分確定最終成績(jì)。
    參加競聘的候選人競聘結果分為兩種，其中一人成功競選為班段長(cháng)，其他人選將會(huì )納入到后備人才庫儲備，進(jìn)行定期培養。
    三、班段長(cháng)管理能力的培訓
    煤化公司每年進(jìn)行兩次班段長(cháng)培訓，現任班段長(cháng)和后備人員均要參加人力資源科定期舉辦的培訓班，培訓方式一般采用授課或經(jīng)驗交流。
    目前，公司班段長(cháng)人才的培養任務(wù)還是十分艱巨的，隨著(zhù)公司的不斷發(fā)展，各車(chē)間對班段長(cháng)的管理能力和技術(shù)水平要求也越來(lái)越高，人數也不斷地增加。所以，通過(guò)競聘上崗后落選人員經(jīng)過(guò)培訓也會(huì )及時(shí)地補充到輔助崗位擔任班段長(cháng)副職，這樣能極大地盤(pán)活人力資源，節約成本，避免因管理斷層而留下的一系列管理隱患，并為培養一支穩定的基層管理隊伍打下堅實(shí)的基礎。 

            （來(lái)源：青海集團煤化公司  祁增芳）