得人才者得天下！一切的競爭，歸根結底是人才的競爭。怎樣選人用人留人，關(guān)乎事業(yè)的成敗、企業(yè)的興衰。如何根據德、才、勤、績(jì)慧眼識人，如何量才而用，因材施用，如何用感情、待遇、制度、文化留住人才，是現代企業(yè)的核心管理問(wèn)題，也是企業(yè)家們亟待解決的重要問(wèn)題。作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，首要明白一個(gè)道理，那就是：企業(yè)不在大小，員工不在多少，凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。善用人才是一個(gè)領(lǐng)導者成熟的主要標志，也是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導人能否將企業(yè)“引航前行”，在市場(chǎng)經(jīng)濟的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關(guān)鍵條件。人才就是效率，人才就是財富；管理之道，惟在用人；人才就是企業(yè)的根本?，F就如何選人、用人、留人這個(gè)論題發(fā)表一些看法和觀(guān)點(diǎn)，以期大家可以共同交流學(xué)習。
    談如何選人，我認為必須先要有一個(gè)正確的人才觀(guān)，那么什么樣的人才觀(guān)是正確的呢?清朝中興名臣曾國藩在選人方面有獨到的見(jiàn)解，他認為“國家之強，以得人為強”，用兵時(shí)“在人不在器，攻守之要，在人而不在兵。 ”他把人才問(wèn)題提升到了關(guān)乎國家興衰的高度，把選拔、培養、造就人才作為挽救國家危機的重要措施，他倡導辦學(xué)校，認為人才不是天生的，靠的是教育培養?！笆烙胁畼?lè )而后有千里馬，千里馬常有而伯樂(lè )不常有”。這句話(huà)確實(shí)說(shuō)出了識才的重要性。但是千里馬也需要跑對了方向才能發(fā)揮實(shí)際作用，如果沒(méi)有方向的亂跑亂撞，那還不如一匹走對了方向的普通馬。所以選人固然重要，我認為更要重視人才的培養和引導。
    企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是從無(wú)到有，從小到大，而這個(gè)過(guò)程一定是“人”將資源整合的一個(gè)過(guò)程。在選人這個(gè)問(wèn)題上，眾說(shuō)紛紜，其實(shí)如何選人這個(gè)問(wèn)題是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)的不同發(fā)展階段，用的方法都會(huì )有區別，很多觀(guān)念要不斷地更新以符合公司發(fā)展對人的需求。比如：企業(yè)在招聘員工的時(shí)候，會(huì )發(fā)現人很難招。如有的人能力不行；有的人待遇要求比較高；有的人看著(zhù)行，用時(shí)就是不好使。其實(shí)選人沒(méi)有太復雜，如果能把握住以下幾個(gè)原則，重要的是加以合適的培養和正確的引導，人才就會(huì )無(wú)處不在、層出不窮。
    原則一：選人時(shí)切勿眼光過(guò)高
    如果對人才一味求全責備，“眼光過(guò)高”，難免會(huì )讓你感覺(jué)“無(wú)人可用”。一個(gè)人只要有一技之長(cháng)，就可以用了。選人時(shí)最應該避免的就是，由于一點(diǎn)小毛病而將有用之才棄而不選。如果這樣是永遠選不到自己認為的可用之才。
    原則二：首選忠誠重義之人
    重義氣夠忠誠應該是我們選人的核心標準。對企業(yè)能夠始終保持忠誠，不在企業(yè)艱難的時(shí)候離開(kāi)企業(yè)，能夠與企業(yè)榮辱與共。不出賣(mài)企業(yè)利益，將企業(yè)的發(fā)展壯大看做是自己的事業(yè)和追求，這樣的人才是難得的上好人才，才是我們選才的最高境界。
    原則三：德才兼備，以德為本
    選人應以德識為主，以才學(xué)為輔。曾國藩對于德與才關(guān)系論述是：“德若水之源，才若水之波，德若木之根，才若木之枝。德而無(wú)才，則近于愚人；才而無(wú)德，則近于小人，二者不可兼時(shí)，與其無(wú)德近于小人，毋寧無(wú)才而近于愚人?！币簿褪钦f(shuō)，如果德才不能兼得，寧選有德無(wú)才之人，也不選有才無(wú)德之人。簡(jiǎn)言之，用人應該看重才干，但更應看重的是道德操守。
原則四：選人時(shí)要注重人才的一技之長(cháng)
    《淮南子道應訓》記載，楚將子發(fā)愛(ài)結交有一技之長(cháng)的人，并把他們招攬到麾下。有個(gè)人其貌不揚，號稱(chēng)“神偷”的人，也被子發(fā)待為上賓。有一次，齊國進(jìn)犯楚國，子發(fā)率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發(fā)旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡(jiǎn)直無(wú)計可施了。
    這時(shí)神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來(lái)。第二天，子發(fā)派使者將睡帳送還給齊軍主帥，并對他說(shuō)：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來(lái)奉還?！碑斕焱砩?，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來(lái)，再由子發(fā)派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發(fā)簪子都偷來(lái)了，子發(fā)照樣派人送還。齊軍上下聽(tīng)說(shuō)此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說(shuō)：“如果再不撤退，恐怕子發(fā)要派人來(lái)取我的人頭了?！庇谑?，齊軍不戰而退。
    由這個(gè)故事可見(jiàn)，一個(gè)團隊，一個(gè)企業(yè)需要方方面面的人才，只要選人時(shí)認真考察，用人時(shí)做到人盡其才、量才而用就會(huì )選到人才。
    選人這個(gè)問(wèn)題我們就先談到這里，我們再來(lái)談一下用人的問(wèn)題。首先我們要明白選人用人是一個(gè)連貫的整體，是無(wú)法分開(kāi)來(lái)講的。選對了人還要將人用好，那么怎樣才能把選對的人用好呢？這就是我們今天要談的問(wèn)題。其實(shí)談這個(gè)問(wèn)題，我們有些自不量力，從古至今用人問(wèn)題一直是偉人、政治家思考的重要問(wèn)題，也是成就其偉業(yè)的根基。例如，唐太宗李世明用魏征為相，以使其監督自己不犯大錯誤，最終成就了一代明君；一代天驕成吉思汗在用人方面更是千古無(wú)人可及，有心之人統計過(guò)，成吉思汗的部下沒(méi)有一個(gè)背叛過(guò)他，任何時(shí)候都沒(méi)有，背叛他的只有族人和親戚。還有清圣祖康熙皇帝在對明珠、索額圖、姚啟圣、李光地這些大臣使用上更是得心應手、應用自如。那么為什么現在的企業(yè)管理人員總是抱怨說(shuō)：無(wú)人可用，有能力的不好用，沒(méi)能力的沒(méi)法用，管的松了管不住，管得緊了人全跑了，用人真難??！其實(shí)，我覺(jué)得企業(yè)用人如果能把握好以下幾個(gè)原則，還是可以將人用好的?！?nbsp;           
    原則一：能力重于學(xué)歷。
    能力比學(xué)歷更重要?，F在許多企業(yè)用人時(shí)，大多要求學(xué)士、碩士等高學(xué)歷。應該說(shuō)這本身是一個(gè)巨大的社會(huì )進(jìn)步。但是必須清楚的是，看重學(xué)歷，并不是看重學(xué)歷本身，而是其背后的學(xué)識和涵養，這才是重視學(xué)歷的初衷?，F在許多企業(yè)已經(jīng)忘記了這個(gè)初衷。學(xué)歷只是證明能力的一種工具，而且只是眾多工具之一，它所包括的內容并不全面。學(xué)歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個(gè)相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個(gè)人來(lái)說(shuō)也都是不一樣的。領(lǐng)導者必須綜合運用背景分析、經(jīng)驗判斷等多種手段來(lái)對人才的能力、品質(zhì)、學(xué)識等方面做出全面而深刻的評價(jià)。
    原則二：高級人才選拔內部?jì)?yōu)先原則。
    公司的人才來(lái)源不外乎內部培養和外部選聘兩個(gè)途徑。但是任何一個(gè)公司，當面臨內部職位空缺時(shí)，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來(lái)新思想、注入新活力。但事實(shí)上，公司招聘人才主要是因為他能滿(mǎn)足職位的需要，而不是因為他能帶來(lái)新觀(guān)念，或者這只在其次。有的公司會(huì )說(shuō)：“可是，我們需要的正是一個(gè)能引導我們變革的人！”讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱(chēng)為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上，通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱(chēng)為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”，而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。此外至少還有三個(gè)理由支持高級人才內部選拔。其一，從公司內部選拔人才是對人才的一個(gè)基本激勵措施。如果公司經(jīng)常把提升的機會(huì )讓給公司外的人，對公司員工的積極性無(wú)疑將是一個(gè)極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內部選拔人才，將促使公司重視人才的內部培養。公司在任何時(shí)候都有豐富的人才儲備，在選才用人時(shí)就可以掌握主動(dòng)權，擁有更大的選擇余地。另外一點(diǎn)更重要：由于人才是公司內部培養造就的，他因而更能深刻領(lǐng)會(huì )公司的核心價(jià)值觀(guān)，同時(shí)因為他長(cháng)期受公司文化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他更能堅持公司的核心價(jià)值觀(guān)。而核心價(jià)值觀(guān)的延續性對一個(gè)公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。如果公司要依靠新人才帶來(lái)新思想，那么公司就應該反省“為什么公司內部人員就不能吸收外面的新思想?”也許是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守，但無(wú)論如何這都是一個(gè)警兆。內部?jì)?yōu)先原則是企業(yè)對外開(kāi)放性的一塊試金石，只不過(guò)意義與常人理解的正好相反而已。
    原則三：注重發(fā)揮人才的長(cháng)處。
    企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點(diǎn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是以“他能干什么”為出發(fā)點(diǎn)，注重發(fā)揮人才的長(cháng)處。人總是有缺點(diǎn)的。一個(gè)沒(méi)有缺點(diǎn)的人與一個(gè)沒(méi)有優(yōu)點(diǎn)的人的不同之處僅僅是看問(wèn)題的角度不同而已。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒(méi)有，因為人只能在某一領(lǐng)域或幾個(gè)領(lǐng)域達到卓越。人無(wú)完人，特別是強人，總是缺點(diǎn)與優(yōu)點(diǎn)同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風(fēng)頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經(jīng)理。組織的最根本任務(wù)是出成果，既然如此，首先應該關(guān)注的是員工能貢獻什么。過(guò)分關(guān)注員工不能做什么，只會(huì )打擊員工的自信心?？傁肟朔e人的缺點(diǎn)，那么組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在于組織之外。個(gè)人的缺點(diǎn)可以通過(guò)組織中有效的人員搭配，相對完滿(mǎn)起來(lái)；一個(gè)科技人員，可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，讓其發(fā)揮他的科技之長(cháng)，再讓擅長(cháng)交際的人來(lái)補其之短，這樣組織就同時(shí)擁有科技與交際兩項優(yōu)點(diǎn)了。謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點(diǎn)，而在于多大程度地把優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮出來(lái)。
    原則四：適才原則。
    把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則。正如管理理論不論先進(jìn)只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個(gè)能力不足的人安排在一個(gè)他不能勝任的職位上，那是強人所難。而把一個(gè)能力非凡之士安排在一個(gè)平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒(méi)有哪個(gè)公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會(huì )棄你而去。
    原則五：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。
    良好的人事任命建立在兩個(gè)基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那么任命一般會(huì )成功，否則風(fēng)險極大。因此，對于那些新的重要職位，由于你無(wú)從知道其職位要求，最好是把它交給那些你對他們的能力、品質(zhì)都有相當了解，已經(jīng)在組織中建立了廣泛信任的人。而對那些你不甚了解的新來(lái)者，首先把他們安排在一個(gè)既有職位上，在這個(gè)職位上，工作要求已經(jīng)一目了然。領(lǐng)導者的責任就是把這個(gè)職位的要求告訴他，然后看著(zhù)他施展自己的才能，在他困難的時(shí)候給予適當的幫助。
    原則六：招最出色的人才安排在對公司未來(lái)最重要的工作職位上。
    幾乎所有的工商管理著(zhù)作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業(yè)務(wù)是公司最重要的業(yè)務(wù)。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門(mén)里，但這并非最好的做法。原因在于兩個(gè)方面。其一，從競爭的層次來(lái)看，現有（最終）產(chǎn)品市場(chǎng)的競爭只是競爭的最后一個(gè)層次。到了這個(gè)階段，競爭規則已經(jīng)明確，競爭格局大勢已定，誰(shuí)勝誰(shuí)負、誰(shuí)多誰(shuí)少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上，人才發(fā)揮創(chuàng )造性的空間不是很大，工作的挑戰性已然大大減弱，在此并不需要最出色的人。其二，在今天這個(gè)劇變的時(shí)代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會(huì )枯竭。而同時(shí)，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉型正方興未艾，越來(lái)越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。公司不僅要在現有產(chǎn)業(yè)范圍內競爭，而且還要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結構、制定未來(lái)產(chǎn)業(yè)規則方面競爭。保衛今天的領(lǐng)先地位，代替不了創(chuàng )建明天的領(lǐng)先地位。未來(lái)不是哪一天突然出現的，未來(lái)始于今天，如果公司不能保證今天最出色的人才定位于最有前途的新興發(fā)展領(lǐng)域，不能保證他們忙于真正具有挑戰性的項目，不能保證他們能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證他們正在開(kāi)創(chuàng )公司未來(lái)的利潤源……那么，未來(lái)就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問(wèn)題了，而是公司是否有資格參賽的問(wèn)題了。
    原則七：正確看待失敗。
    如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那么作為領(lǐng)導者，首先應該承認這是自己的過(guò)錯，責任不在部下，而在其自身。他應該對自己說(shuō)：“我犯了一個(gè)錯，應當盡快改正，這是我的責任?！比绻肿锊肯履鞘欠赶碌挠忠粋€(gè)錯誤。失敗也是有價(jià)值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒(méi)能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領(lǐng)導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個(gè)職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應該有更清楚的認識。如果領(lǐng)導者不能從中學(xué)習，以提高自己人事能力的話(huà)，他將注定要面臨更大的失敗。
    在企業(yè)中一切的根本是人，談過(guò)選人用人過(guò)后，企業(yè)如何留人更是意義非凡，選到有用的人而不能留住，那么選人用人也就失去了原本的意義。企業(yè)有一定的人員流動(dòng)是正常的，但是人才的流失卻是一個(gè)非常嚴重的問(wèn)題。隨著(zhù)企業(yè)間競爭激烈程度的增加，企業(yè)越來(lái)越重視如何留住人才這個(gè)問(wèn)題。在企業(yè)如何留人這個(gè)問(wèn)題上，我總結了以下幾個(gè)方面:
    一、 將企業(yè)未來(lái)發(fā)展愿景同個(gè)人的目標相結合，用事業(yè)留人
    SOHO潘石屹曾言：留住人才其實(shí)很簡(jiǎn)單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺，否則他是不會(huì )干的；另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。 因此，要想實(shí)現事業(yè)留人的目標，領(lǐng)導者需要為企業(yè)制定一個(gè)清晰而明確的發(fā)展目標、愿景，制定切實(shí)可行的發(fā)展規劃。同時(shí)，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，將員工的個(gè)人發(fā)展、追求目標融入企業(yè)的發(fā)展規劃中，因為即使企業(yè)有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來(lái)的發(fā)展與企業(yè)的遠景目標實(shí)現之間的關(guān)系，也無(wú)法產(chǎn)生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業(yè)里“有價(jià)值、有奔頭、有收獲”，愿意在企業(yè)長(cháng)期干下去。
    二、公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人
    《2004年度中國經(jīng)理人薪酬調查》顯示，44%的深圳和北京經(jīng)理人、37%的上海經(jīng)理人對薪酬不滿(mǎn)意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來(lái)講，提供有競爭力的薪酬會(huì )帶來(lái)較高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。同時(shí)，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業(yè)內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時(shí)，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時(shí)候，一些企業(yè)往往會(huì )許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進(jìn)來(lái)后，當初的承諾又會(huì )被各種理由削薄，變得無(wú)法按時(shí)按量?jì)冬F。所以企業(yè)領(lǐng)導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發(fā)展的思維和長(cháng)遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。
    三、發(fā)現人才、發(fā)揮人才、淘汰庸才、實(shí)現機制留人
    企業(yè)領(lǐng)導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實(shí)施“發(fā)現管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現各類(lèi)“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的“千里馬”，并給予培養、扶持。因為只有“伯樂(lè )”成排，才有“千里馬”成群。同時(shí)發(fā)揮千里馬的作用。所謂“堅車(chē)能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如?！?，每個(gè)人各有其特長(cháng)，有擅長(cháng)管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。
    當然，對于濫竽充數的庸才，還要建立優(yōu)“?！绷犹瓩C制，因為沒(méi)有比較，就沒(méi)有鑒別；沒(méi)有競爭，就沒(méi)有進(jìn)步。如果長(cháng)期良莠不分、魚(yú)目混珠，最終也無(wú)法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說(shuō)：我管理的秘訣就是對于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪；對于20%的落后者，淘汰再淘汰。
    四、拿來(lái)主義和以人為本相結合，用創(chuàng )新思維留人
    最大的創(chuàng )新是思維創(chuàng )新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng )新思維，要博采眾家之長(cháng)，對于國外先進(jìn)的理念要善于實(shí)行“拿來(lái)主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個(gè)性選擇，對新員工實(shí)施輪崗制度，讓他們在超過(guò)三個(gè)以上的部門(mén)短期任職，學(xué)化工可以進(jìn)財務(wù)部，學(xué)機械可以進(jìn)香波制造部，通過(guò)輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，對自身也有一個(gè)清晰的定位，一旦他覺(jué)得現在的崗位無(wú)法發(fā)揮潛力時(shí)，可以先在企業(yè)內部尋找發(fā)展機會(huì )，從而避免人才的流失。
    企業(yè)在制定制度時(shí)，要充分體現“以人為本”的思想，盡量滿(mǎn)足他們不同的需求。IBM為了滿(mǎn)足員工接送小孩的需要，設立了IBM“藍色彈性”考勤制，為員工設立了8點(diǎn)、8點(diǎn)半、9點(diǎn)三個(gè)早上到崗時(shí)間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養老制度等的制定。這些創(chuàng )新制度激發(fā)的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業(yè)帶來(lái)的則是活力與凝聚力。
    五、塑造信任，無(wú)邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人
    GE公司有這樣一句話(huà)：韋爾奇無(wú)處不在。GE許多員工講：“我一點(diǎn)也不會(huì )感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒(méi)有任何交流的阻隔，每個(gè)GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來(lái)會(huì )感到很自然，因為他會(huì )經(jīng)常把他對企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。孫子曰：“上下同欲者勝”。當領(lǐng)導者同員工目標一致，溝通順暢時(shí)，就必然能產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實(shí)現“留人又留心”。 “吸引人才，培養人才，留住人才”是一項系統性、藝術(shù)性很強的工作。企業(yè)的領(lǐng)導者需要運用創(chuàng )新的思維、以人為本的理念來(lái)看待人才的競爭；運用愿景建筑、薪酬設計、機制創(chuàng )新的技巧、方式來(lái)應對人才的流失。使企業(yè)在全面競爭中做強做大。
    一般來(lái)講，企業(yè)的流動(dòng)率保持在10%左右為宜，過(guò)高的流動(dòng)率會(huì )使員工缺乏歸屬感，導致短期行為。同時(shí)，也增加了監管及替換成本。有統計顯示，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優(yōu)秀員工的替換成本則更大。
    目前，隨著(zhù)我國宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境的改善，為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機遇，同時(shí)也使企業(yè)面臨競爭日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境。人才成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵。因此，當前企業(yè)應致力于人力資源的開(kāi)發(fā)與管理“重視人才，以人為本”的人才管理理念，加強人才培養力度，完善用人機制，并創(chuàng )造良好的企業(yè)文化氛圍，切實(shí)做好人才管理乃至人力資源管理，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)和完善，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，以迎接新形勢下企業(yè)發(fā)展的機遇和挑戰。

（來(lái)源：內蒙古慶華集團  王巖石）