編者按： 成功的企業(yè)都有獨特的企業(yè)戰略，從戰略的高度看別人走過(guò)的路，打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案，共同解決企業(yè)戰略性難題。

    2015年聯(lián)想史無(wú)前例遭遇巨虧。2016新年伊始，聯(lián)想集團及其CEO楊元慶成為媒體口誅筆伐的對象。他備受抨擊的一個(gè)原因，是死守PC行業(yè)，大量并購舊時(shí)代的品牌和公司，喪失了向移動(dòng)終端和互聯(lián)網(wǎng)轉型的大好時(shí)機。

    與聯(lián)想形成鮮明對照的，是華為的如日中天。華為不僅在電信設備上成為全球老大，而且在智能手機業(yè)務(wù)上高歌猛進(jìn)，2015年銷(xiāo)量進(jìn)入中國第二、全球第三，勢頭迅猛，極有登頂的可能。就在上月，華為還高調進(jìn)軍PC領(lǐng)域，第一款華為筆記本電腦面世。

    一個(gè)愚直地堅守PC行業(yè)；一個(gè)大膽地突破，從B2B的電信設備提供商走向消費類(lèi)的智能終端設備玩家。我們曾經(jīng)熟悉的“戰略聚焦”理論還成立嗎？

    事實(shí)：鮮有單一化專(zhuān)注的大企業(yè)了

    蘋(píng)果：從PC起家，成就于智能手機，而后iPad、智能手表、智能電視，產(chǎn)品每每讓人眼前一亮，現在又開(kāi)始了蘋(píng)果支付，還要進(jìn)入汽車(chē)領(lǐng)域。

    谷歌：搜索引擎巨擘，而后發(fā)明了Android手機操作系統，現在是一堆高科技顛覆性產(chǎn)品的創(chuàng )造者：無(wú)人駕駛車(chē)、智能眼鏡、自動(dòng)化住宅、太空電梯、智能手表、高空無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )??

    小米：曾喊出“專(zhuān)注、極致、口碑、快”互聯(lián)網(wǎng)思維七字訣的代表企業(yè)，早已不專(zhuān)注于發(fā)家的手機業(yè)務(wù)，而廣泛進(jìn)入小米盒子、路由器、插座、手環(huán)、凈化器、家裝、PC等各個(gè)領(lǐng)域。盡管后續產(chǎn)品做得都不好，但要專(zhuān)注回到手機業(yè)務(wù)，已是絕無(wú)可能。

    格力：以“好空調，格力造”而深入顧客心智的品牌廠(chǎng)商。當你打開(kāi)京東，輸入“格力”二字，顯示的結果是空調、熱水器、取暖電器、凈化器、干衣機、除濕機、加濕器、風(fēng)扇等一系列生活電器目錄。去年董姐姐還造出了格力手機，號稱(chēng)目標沖擊年銷(xiāo)售5,000萬(wàn)臺。

    就連對定位理論極其推崇的加多寶集團，在涼茶品類(lèi)之外，也多了一個(gè)“昆侖山雪山礦泉水”，只不過(guò)沒(méi)延用加多寶的品牌。

    在今天，縱觀(guān)成長(cháng)起來(lái)的大中型企業(yè)（年銷(xiāo)售規模10億元以上），確實(shí)已很難找到一個(gè)傳統“戰略聚焦”理論指導下只經(jīng)營(yíng)“單一業(yè)務(wù)”的企業(yè)了。

    原理：產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品發(fā)展有生命周期

    這張關(guān)于產(chǎn)業(yè)周期（也適用于產(chǎn)品周期）的示意圖我們都很熟悉。它提醒我們，作為戰略洞察者或戰略制定者，必須清晰地認識到所處產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期，并采取不同的戰略舉措。比如說(shuō)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于培育或導入期，這個(gè)階段往往風(fēng)險比較大，考驗的就是決策者的戰略眼光，是否能看見(jiàn)機會(huì )并果敢地投入進(jìn)去。進(jìn)入產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的成長(cháng)期，領(lǐng)先商業(yè)模式及商業(yè)模式不斷升級就變成了戰略的重點(diǎn)。進(jìn)入成熟期，兼并收購往往是較好的戰略舉措，由此可快速構建競爭優(yōu)勢。但恰恰就在這個(gè)生命周期階段，企業(yè)多會(huì )開(kāi)啟“多元化”--有的沿著(zhù)原有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行前向或后向一體化的并購，有的干脆進(jìn)入新領(lǐng)域進(jìn)行收購，于是企業(yè)規模發(fā)生了快速的倍增。一旦進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的衰退期，優(yōu)勢企業(yè)要么早就轉型到新的領(lǐng)域，要么堅定地開(kāi)始了向新領(lǐng)域的轉型，于是得以生存或更好地發(fā)展。

    事實(shí)上，實(shí)踐中的領(lǐng)先企業(yè)家絕不會(huì )到了成熟期或衰退期才開(kāi)啟“多元化”，他們可能在快速成長(cháng)期就已經(jīng)開(kāi)始培育或進(jìn)入新領(lǐng)域。這是他們先天的危機意識與直覺(jué)使然。恰恰就是這樣一批企業(yè)家，帶領(lǐng)著(zhù)企業(yè)闖過(guò)了一關(guān)又一關(guān)，進(jìn)入到新的規模與更大企業(yè)的行列。

    開(kāi)啟“多元化”的核心邏輯

    1.  要對產(chǎn)業(yè)價(jià)值有清晰的判斷：如前所述，不同產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的生命周期不同，決策是否多元化的緊迫程度和必要性也各不相同。在衰退期開(kāi)啟多元化自不必說(shuō)。對于成熟期，應該有一個(gè)戰略預判：這個(gè)產(chǎn)業(yè)有沒(méi)有規模天花板？企業(yè)的戰略目標是做大做強還是追求小而美？這個(gè)產(chǎn)業(yè)有沒(méi)有被突破和演化的新空間？如果答案都有利于堅守，那么選擇專(zhuān)注會(huì )是最好的戰略?；乜绰?lián)想集團，PC行業(yè)早已步入下行通道，聯(lián)想依然選擇堅守，戰略是很成問(wèn)題的。至于產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的上升期，選擇專(zhuān)注、不斷擴大規模和份額會(huì )是較好的戰略選擇，但規模天花板仍為是否轉向多元化的重要考量因素。

    2.優(yōu)先“相關(guān)多元化”：企業(yè)成功=戰略×組織能力，一個(gè)可以落地的多元化戰略才是可行的，但組織能力的建設絕非一蹴而就，特別是跨度極大的“非相關(guān)多元化”對組織能力的要求極高，成功的案例很少。所以，選擇在原有主業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上進(jìn)行前向、后向或一體化的多元化，成功的概率會(huì )比較高。如華為進(jìn)入智能手機終端業(yè)務(wù)，就是一個(gè)成功的“相關(guān)多元化”案例。這種產(chǎn)業(yè)鏈擴展的方式，還有可能開(kāi)辟一個(gè)富有想象力的新的產(chǎn)業(yè)空間，比如說(shuō)一家做飼料添加酶制劑的企業(yè)，其現有酶制劑的想象空間就是十億級的規模，如它后向多元化到生物技術(shù)，產(chǎn)業(yè)的規模將一下倍增至數千億乃至萬(wàn)億的市場(chǎng)空間。

    3.人才優(yōu)先于“多元化”戰略：組織能力的關(guān)鍵因素在于多元化后對新領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才和核心隊伍的需求，這往往在傳統主業(yè)隊伍中是很難具備的。所以欲開(kāi)啟一個(gè)成功的多元化戰略，人才應該優(yōu)先于業(yè)務(wù)戰略，相應的激勵機制也是相當必要的。這是很多多元化企業(yè)取得成功的核心秘訣。

    現在來(lái)看，選擇“聚焦戰略”還是“多元化戰略”，分水嶺就很明確了：在一個(gè)處于上升期并有著(zhù)發(fā)展想象空間的產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)注是必要的和最有效的；一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退或規模天花板無(wú)法突破，多元化便是做大過(guò)程中的必由之路。

    （來(lái)源：世界經(jīng)理人）