找合伙人醫治公司

    我在做“奇酷手機”，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到組建團隊，整個(gè)過(guò)程就是二次創(chuàng )業(yè)--不僅僅是對個(gè)人而言，我們新團隊中的每個(gè)人都是真正的創(chuàng )業(yè)者，都擔任著(zhù)創(chuàng )始人的工作。在這個(gè)過(guò)程中，我反復體會(huì )著(zhù)創(chuàng )始人精神的重要性。

    但是，企業(yè)大了，員工容易喪失創(chuàng )始人精神。這點(diǎn)我的感受特別深刻。公司小的時(shí)候，即使是打工的，也會(huì )有責任心，會(huì )對事情負責。但公司大了以后，為了降低風(fēng)險，要引入管理流程，實(shí)際上把企業(yè)里的人際交往搞得非常復雜，最后你發(fā)現每個(gè)人都在做中間一小塊事情，慢慢就沒(méi)有人對全局負責了。大家會(huì )覺(jué)得這事不取決于我，就會(huì )喪失責任心，喪失推動(dòng)力。每個(gè)人都不作為，合起來(lái)企業(yè)就會(huì )生病。

    所以，我要把員工變成我的合伙人，來(lái)醫治一個(gè)越來(lái)越大的公司，而且在未來(lái)，大公司或許并不存在，只存在大平臺和事業(yè)合伙人的自由連接。

    我覺(jué)得目前360正是需要一個(gè)二次創(chuàng )業(yè)的階段。任正非說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“把指揮權交給離炮聲最近的人”，就是說(shuō)企業(yè)大了，形成官僚文化，不知道一線(xiàn)發(fā)生了什么。根據流程層層上報，最后會(huì )貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創(chuàng )新，往前沖，大公司在后面，提供軍火掩護，空中支持。

    未來(lái)我會(huì )在公司發(fā)揮兩個(gè)重要角色，一個(gè)是定戰略方向，二是搭班子，帶隊伍。我希望尋找CEO以及產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、傳播、銷(xiāo)售合伙人，重塑隊伍。

    我要找到更多新的合伙人，把公司很多業(yè)務(wù)拆分給他們管，未來(lái)可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，小則十幾人多則一兩百人，這個(gè)時(shí)候，圍繞一個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)合伙人才能感受到自己的責任。

    找合伙人比找老婆難

    我要找的合伙人，首先應該有創(chuàng )業(yè)精神。有的人不具備足夠的資源，有的人能力不是很全面，現在還不足以獨立創(chuàng )業(yè)，如果他很渴望創(chuàng )業(yè)，可以來(lái)做我的合作人，我有資源，有資金，有很多不錯的產(chǎn)品創(chuàng )意。

    我個(gè)人比較喜歡扶持早期創(chuàng )業(yè)者，我認為投資應該投人，人是第一位，然后才是項目。但我在投資上容易犯的錯就是比較關(guān)注產(chǎn)品，所以會(huì )習慣性先看項目。因為喜歡一個(gè)項目，我會(huì )發(fā)生“移情”，連帶著(zhù)喜歡做這個(gè)項目的人，想象成這個(gè)事自己在做，我會(huì )做得多大多好，對創(chuàng )始人的缺點(diǎn)自動(dòng)忽略，判斷會(huì )出現失誤。后來(lái)我發(fā)現，項目再好，如果人沒(méi)有投對，最終都是悲劇。

    還有一些公司失敗，是因為創(chuàng )始人太自負、太自我，別人的意見(jiàn)根本聽(tīng)不進(jìn)去。我就怕這種創(chuàng )業(yè)者，投他之前還顯得很謙虛，投完之后就不謙虛了，說(shuō)什么他都聽(tīng)不進(jìn)去，這種狀況下公司基本就開(kāi)始死掉了。

    所以，合伙人有創(chuàng )業(yè)心態(tài)才會(huì )極度喜歡自己所做的事情，他們才會(huì )自我燃燒，能激發(fā)出主動(dòng)性。

    其次，合伙人要有很強的學(xué)習能力，也就是喬布斯口中的A級人才。我找合伙人，一定是要找最優(yōu)秀的人，最會(huì )學(xué)習的人。最近我讀了一本書(shū)叫《合伙人》，作者費洛迪對于“佼佼者與平庸者”的分析很到位，他指出一位頂級人壽保險推銷(xiāo)員的績(jì)效比一般推銷(xiāo)員高2.4倍，而出色的軟件開(kāi)發(fā)者或咨詢(xún)顧問(wèn)的績(jì)效比他們的同儕高出12倍。

    所以，我看不上的人，我就不會(huì )跟他合作。我跟你合作證明我很看重你，但是我既然跟你合作，我就要不斷地去挑戰你，要幫你發(fā)現問(wèn)題，希望你能改進(jìn)。平時(shí)我會(huì )花很多時(shí)間跟我的團隊去爭論，去討論。如果我的合伙人做得不好，我會(huì )比較直率地告訴他們。我覺(jué)得一個(gè)學(xué)習能力很強的人，應該是不怕挑戰的。

    第三，合伙人要有很好的開(kāi)放合作心態(tài)，因為要成功一定需要跟很多人合作。我認為跟好的合伙人一起工作，就會(huì )像跟自己老婆在一起一樣，可能還會(huì )更加有默契。合伙人必須在問(wèn)題發(fā)生時(shí)懂得問(wèn)自己能做什么，而不是互相推諉；必須充分信任和尊重彼此，有承擔風(fēng)險的能力；你覺(jué)得既能毫無(wú)后顧之憂(yōu)地欺負他，又恨不得與他執子之手合伙到老。

    此外，合伙人還要能自我激勵，自我驅動(dòng)。同樣一件事情，用打工的心態(tài)做和用創(chuàng )業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。

    得人者得天下

    讀了《合伙人》那本書(shū)后，我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，所謂傳統高管的概念也許已經(jīng)過(guò)時(shí)，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業(yè)合伙人、創(chuàng )業(yè)合伙人。

    中國有句古話(huà)，叫作“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”。當團隊里有人離開(kāi)的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導者拿這句話(huà)來(lái)安慰自己。但我覺(jué)得這句話(huà)有誤導，因為他把營(yíng)盤(pán)（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務(wù)問(wèn)題的工具，那么這個(gè)營(yíng)盤(pán)絕對不會(huì )是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì )坍塌。

    從另一個(gè)角度來(lái)看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規劃，而是人。人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

    雷軍說(shuō)過(guò)，他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。于是他拉了一個(gè)名單，打了近百通電話(huà)。其實(shí)找人是天底下最難的事情，但為什么別人能找到合適的合伙人？那些抱怨的人在找人上花的時(shí)間不夠。

    在小米創(chuàng )辦4年后，成為了徐小平口中“人類(lèi)歷史上達到百億美元銷(xiāo)售，百億美元估值發(fā)展最快的公司”。但在這種前提下，他們依然花費巨大的精力找人，因為要找到最專(zhuān)業(yè)、最合適的合伙人，必須花費精力和時(shí)間。

    先團隊，后產(chǎn)品

    創(chuàng )業(yè)就是一場(chǎng)馬拉松式的接力賽，是一個(gè)長(cháng)期、艱苦的過(guò)程，沒(méi)個(gè)七八年達不到目標；同時(shí)又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)執行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個(gè)人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。

    有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會(huì )有好的產(chǎn)品。我的經(jīng)驗是，企業(yè)對于人才的需求會(huì )根據事業(yè)的發(fā)展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需要不同的專(zhuān)業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來(lái)，企業(yè)才有未來(lái)。我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。這個(gè)新老交替的問(wèn)題，想必很多企業(yè)都沒(méi)有足夠重視，做得也不到位。

    《合伙人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會(huì )產(chǎn)生排異反應。如果這時(shí)領(lǐng)導者不能很好地幫助新人融入這個(gè)環(huán)境，你的團隊將面臨巨大的損失。

    我常對投資人說(shuō)：設計一個(gè)吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來(lái)緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會(huì )有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來(lái)的價(jià)值，要遠遠大于被稀釋掉的價(jià)值。

    今年以來(lái)，合伙人制改革最熱鬧的企業(yè)算是萬(wàn)科了?，F在，萬(wàn)科2500多個(gè)骨干員工持有了公司超過(guò)4%的股票，成為了萬(wàn)科的第二大股東。從員工轉變?yōu)楹匣锶?，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

    我認為創(chuàng )業(yè)者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開(kāi)始琢磨。真格基金的創(chuàng )始人徐小平也說(shuō)過(guò)，“合伙人的重要性超過(guò)了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。360從一開(kāi)始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。

    總之，要把合伙人跟你拉到同一條戰線(xiàn)上，擺脫那種被動(dòng)投資和被動(dòng)創(chuàng )業(yè)的局面。

    王建軍 摘自CEO中國網(wǎng)  文/ 周鴻祎(360公司創(chuàng )始人、董事長(cháng)兼CEO）